fbpx
Bizonyitekokon-alapulo-menedzsment-RI

A bizonyítékokon alapuló menedzsment

Négy kulcsfontosságú értékterület segít abban, hogy a szervezetek jobban megértsék, hogy hol tartanak és hova kell eljutniuk. Mind a négy érték a szervezet értékteremtő képességének különböző aspektusaira összpontosít.
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

A bizonyítékokon alapuló menedzsment (The Evidence-Based Management) egy empirikus megközelítés, amely segíti a szervezeteket folyamatosan javítani az ügyfelek elégedettségét, a szervezeti képességeket és az üzleti eredményeket, bizonytalan körülmények között. Keretet biztosít a szervezetek számára, hogy fejlesszék a képességüket, hogy értéket teremtsenek egy bizonytalan világban, keresve a stratégiai célok felé vezető utat. Szándékos kísérletezés és bizonyítékok (intézkedések) mérésével lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy szisztematikusan javítsák teljesítményüket az idő előrehaladtával, és az információk alapján finomítsák céljaikat. 

Értékteremtés mérése 

A szervezetek sokféle dolgot, sokféle módon mérnek, de általában azzal a problémával találkoznak, hogy a tevékenységek és a kimenetelek mérése könnyű, míg az eredmények mérése nehéz. Előfordulhat, hogy a szervezetek sok adattal rendelkeznek, de azokat mégsem lehet kellőképpen használni az értékelőállításhoz. Ugyanakkor az érték előállítása létfontosságú a cégek esetében, ha ki akarják elégíteni a keresletet és stabil piaci helyzetet szeretnének maguknak biztosítani. Például a több órás munkavégzés (tevékenységek) és több szolgáltatás (kimenet) biztosítása nem feltétlenül vezet jobb ügyfélélményhez (eredményhez). 

A bizonyítékokon alapuló menedzsment négy kulcsfontosságú értékterületre összpontosít 

Amellett, hogy hipotéziseket és kísérleteket használ a célok elérésének érdekében, a bizonyítékokon alapuló menedzsment az érték és a szervezet értékteremtő képességének egy sor lehetőségét kínálja. Ezeket a perspektívákat Kulcsfontosságú Értékterületeknek (Key Value Areas, KVA) nevezik. Ezek a területek vizsgálják a szervezet céljait (Meg nem valósult Érték), a szervezet jelenlegi állapotát e célokhoz képest (Jelenlegi Érték), a szervezet reagáló képességét az értékteremtésben (Piacra dobási idő), valamint a szervezet hatékonyságát az értékteremtésben (Innovációs képesség). E négy dimenzióra összpontosítva a szervezetek jobban megérthetik, hogy hol tartanak, és hová kell eljutniuk. 

Mindegyik KVA az érték, illetve a szervezet értékteremtő képességének különböző aspektusaira összpontosít. Egyrészt fontos az üzleti érték nyújtása (Jelenlegi érték), de a szervezeteknek azt is meg kell mutatniuk, hogy képesek reagálni a változásokra (Piacra dobási idő), miközben képesek fenntartani hosszútávon az innovációt (Képesség az innovációra). És képesnek kell lenniük arra, hogy mindeközben folyamatosan haladjanak a hosszú távú céljaik felé (Meg nem valósult Érték), különben fennáll a stagnálás és a túlzott, a fejlődést gátoló elégedettség veszélye. 

Jelenlegi Érték  

A termék által ma nyújtott érték. A Jelenlegi Érték vizsgálatának a célja megérteni, hogy a szervezet milyen értéket nyújt az ügyfeleknek és az érdekelteknek abban az adott pillanatban; csak azt veszi figyelembe, ami most létezik, nem pedig azt az értéket, ami a jövőben létezhet. 

Íme néhány kérdés, amelyeket a szervezeteknek folyamatosan újra kell értékelniük a Jelenlegi Értéket illetően: 

1. Mennyire elégedettek jelenleg a felhasználók és az ügyfelek? Növekszik vagy csökken a boldogságuk? 

2. Mennyire boldogok jelenleg a szervezet alkalmazottai? Növekszik vagy csökken a boldogságuk? 

3. Mennyire boldogok jelenleg a befektetők és a többi érdekelt? A boldogságuk növekszik vagy csökken?  

Az Jelenlegi Érték figyelembevétele segít a szervezetnek megérteni, hogy az ügyfelei/ felhasználói milyen értéket tapasztalnak jelenleg.  

Példa: Míg a nyereség – a befektetői boldogság mérésének egyik módja – a szervezet által nyújtott érték gazdasági hatását mutatja meg, annak ismerete, hogy a vásárlók elégedettek-e az eredményekkel, többet elárul arról, hogy hol kell fejlődni ahhoz, hogy a szervezet meg tudja tartani a vásárlókat. A Jelenlegi Érték több aspektusból való monitorozásával jobban megértheti a szervezet a kihívásait és a lehetőségeit. 

Ugyanakkor az ügyfelek elégedettsége és a befektetők elégedettsége sem árulja el teljeskörűen azt, hogy a szervezet mennyire sikeres az értékteremtésben, hiszen végső soron az alkalmazottak az értékteremtők, tehát az ő szemszögükből is fontos elemezni az értékteremtést. Az olyan elkötelezett alkalmazottak, akik tudják, hogy miként kell megtartani, fenntartani és fejleszteni a terméket, a szervezet egyik legjelentősebb értékét jelentik, és ahogy már talán mindenki megtapasztalta a boldog alkalmazottak sokkal elkötelezettebbek és hatékonyabbak a munkában.  

Meg nem valósult Érték 

Az a potenciális jövőbeli érték, amely akkor realizálódhat, ha a szervezet teljesíti az összes potenciális ügyfél vagy felhasználó igényeit. 

A nem realizált érték vizsgálata segít a szervezetnek abban, hogy idővel maximalizálja a termékből vagy szolgáltatásból realizált üzleti értéket. Amikor a vásárlók, felhasználók vagy ügyfelek szakadékot tapasztalnak az általuk megtapasztalt és az általuk kívánt élmény között, a kettő közötti különbség egy lehetőséget jelent; ez a Meg nem valósult Érték.  

A Meg nem valósult Érték elérésének céljából a szervezeteknek folyamatosan újra kell értékelniük a következő kérdéseket: 

  1. Tud-e szervezetünk további értéket teremteni ezen a piacon vagy más piacokon? 
  1. Megéri-e az erőfeszítést és a kockázatot, hogy ezeket a kiaknázatlan lehetőségeket kövessük? 
  1. Kell-e további lépéseket tenni a Meg nem valósult Érték elérésére? 

A Jelenlegi és a Meg nem valósult Érték figyelembevétele egyaránt módot ad a szervezeteknek arra, hogy egyensúlyt teremtsenek a jelenlegi és a lehetséges jövőbeli előnyök között. A stratégiai célok valamilyen elégedettségi hiányosságból és a szervezet azon lehetőségéből alakulnak ki, hogy a Meg nem valósult Értéket a Jelenlegi Érték növelésével csökkentse. 

Példa: A termék Jelenlegi Értéke lehet alacsony, mert ebben a fázisban ez még csak egy korai, a piac tesztelésére kifejlesztett változat, ami ha nagyon magas Meg nem valósult Értékkel rendelkezik, azt jelenti, hogy nagy piaci potenciál van benne. Éppen ezért éri meg az adott termékbe, a Jelenlegi Érték növelésének érdekében befektetni, mert a Meg nem valósult Érték realizálásával potenciálisan megtérülhet.  

Ezzel szemben egy nagyon magas Jelenlegi Értékkel, nagy piaci részesedéssel rendelkező termék, amelynek nincsenek közeli versenytársai és nagyon elégedett és lojális ügyfelei, nem feltétlenül indokol új befektetéseket; ez a klasszikus “fejőstehén” termék, amely nagyon nyereséges, de az alacsony Meg nem valósult Értéke miatt a termék életciklusa végéhez közeledik. 

Piacra jutási idő  

A szervezet azon képessége, hogy gyorsan tud új fejlesztéseket, szolgáltatásokat vagy termékeket a piacra juttatni.  

A Piacra jutási idő vizsgálata azért fontos, mert ennek a segítségével minimalizálhatja a szervezet azt az időt, ami alatt értéket tud előállítani. A piacra jutási idő tekintetében a szervezeteknek folyamatosan újra kell értékelniük a következő kérdéseket: 

  1. Milyen gyorsan képes a szervezet tanulni az új kísérletekből és információkból? 
  1. Milyen gyorsan tud alkalmazkodni az új helyzethez az információk alapján? 
  1. Milyen gyorsan tudja tesztelni az új ötleteket az ügyfelekkel? 

A Piacra jutási idő javítása segít javítani azt a gyakoriságot, amellyel a szervezet potenciálisan képes változtatni a Jelenlegi Értékét.  

Példa: A termék különböző új funkcióinak a csökkentésével drasztikusan le lehet csökkenteni a piacra jutási időt. Sok szervezet a piacra jutási idő javítása érdekében a nem értékteremtő tevékenységek kiszűrésére is összpontosít a termékfejlesztési és -szállítási folyamat során. 

Innovációs Képesség  

A szervezet hatékonysága az olyan új képességek létrehozásában, amelyek kielégítik a vásárlók igényeit és jobb ügyfélélményt biztosítanak. 

Az Innovációs Képesség vizsgálatának a célja, hogy a szervezet maximalizálja azon képességét, hogy új funkciókat és innovatív megoldásokat nyújtson. A szervezeteknek folyamatosan újra kell értékelniük az innovációs képességüket azáltal, hogy felteszik a következő kérdéseket: 

  1. Mi akadályozza a szervezetet abban, hogy új értéket teremtsen? 
  1. Mi akadályozza meg, hogy az ügyfelek vagy felhasználók értéket lássanak a termékben? 

Az Innovációs Képesség javítása segít a szervezetnek hatékonyabbá válni, így a termékei vagy szolgáltatásai valódi értéket tudnak nyújtani az ügyfeleknek/felhasználóknak.  

Példa: A szervezet túl sok időt fordít a termékminőség javítására, a megfelelő működés hiánya, a decentralizált döntéshozatal hiánya, a tehetséges, szenvedélyes csapattagok felvételének és inspirálásának hiánya stb. miatt egy termék több változatát kell fenntartani. 

Ahogy az alacsony értékű funkciók és a rendszerszintű akadályok felhalmozódnak, a költségvetés egyre nagyobb része és egyre több idő megy el a termék karbantartására, az akadályok leküzdésére, ami csökkenti az innovációra fordítható kapacitást. Ezenkívül minden olyan tényező, amely megakadályozza, hogy a termék értéket adjon az ügyfeleknek és a vásárlóknak, szintén csökkenti az innovációs képességet. 

Apró lépések, hogy elérjük a céljainkat és valódi értéket tudjunk teremteni 

A stratégiai cél felé vezető út első lépése a jelenlegi állapot megértése. Ha a fókuszban a Meg nem valósult Értékkel kapcsolatos stratégiai cél elérése áll, akkor a termék vagy szolgáltatás által nyújtott Jelenlegi Érték mérésével kell kezdeni (természetesen, ha a termék vagy szolgáltatás új, akkor a Jelenlegi Értéke nulla). A fejlesztendő terület megértéséhez szükség lehet az Innovációs Képesség és a Piacra jutási idő felmérésére is.  

A Kísérleti Ciklus módszere segít a szervezeteknek a jelenlegi állapotukból a következő céljukat, és végül a stratégiai céljukat elérni, azáltal, hogy kis, folyamatosan monitorozott lépéseket tesznek. Ez a ciklus a következőkből áll: 

  • Hipotézis kialakítása a fejlődés érdekében: A tapasztalatok alapján alakítsatok ki egy elképzelést arról, amiről úgy gondoljátok, hogy segít a következő cél felé haladni, és döntsétek el, hogy milyen mérés a legmegfelelőbb a hipotézis sikerességének a megfigyelésére.  
  • Kísérletek végzése: Végezzétek el azt a változtatást, amelyről úgy gondoljátok, hogy segíteni fog a fejlődésben, és gyűjtsetek adatokat a hipotézis alátámasztására vagy megcáfolására. 
  • Eredmények ellenőrzése: Az elvégzett mérések alapján javította-e az eredményeiteket a változtatás, amit végrehajtottatok? Nem minden változtatás javít; egyes változtatások valójában inkább rontanak a helyzeten. 
  • Célok kiigazítása a hipotézis eredményeinek alapján: Mind a céljaitok, mind a fejlesztési kísérleteitek valószínűleg fejlődni fognak, minél többet tudtok meg az ügyfelekről, a versenytársakról és a szervezet képességeiről. A célok a külső események hatására változhatnak, és az ezen célok eléréséhez szükséges eszközöket/ötleteket sokszor újra kell gondolni és felül kell vizsgálni. A közbenső cél volt a megfelelő cél? A stratégiai cél még mindig releváns? Ha elértétek a közbenső célt, akkor új közbenső célt kell választani. Ha nem értétek el, el kell döntenetek, hogy kitartotok-e vagy abbahagyjátok és inkább egy új közbenső cél felé fordultok. Ha a stratégiai cél már nem releváns, akkor vagy át kell alakítani, vagy egy teljesen újat kell kialakítani. 

A hipotézisek explicit felállítása, az eredmények mérése, valamint az eredmények alapján a célok ellenőrzése és adaptálása az agilis megközelítés implicit részei. A munka egyértelművé és átláthatóvá tétele az, amit a bizonyítékokon alapuló menedzsment hozzáad a szervezeti fejlesztési folyamathoz. A cikk forrásául szolgáló angol nyelvű leírás az alábbi linken érhető el.