fbpx
Vilagjarvany-RI

A világjárvány hatása az agilis csapatmunkára

A világjárvány hatásai a vállalatokra, az egyénekre és a csapatokra. Milyen kihívásokat okozott az agilis csapatmunkában? Mi lesz az új norma?
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

2019-ben a világjárvány előtt, egy relatív stabilan (és gyorsan) fejlődő világban éltünk. A világgazdaságot nem sújtották nagyobb válságok, ellenben minden korábbinál gyorsabb volt az információáramlás sebessége, minden nap egyre több és több innováció látott napvilágot. Nem rajongok a kifejezésért, de mégis igaz… A VUCA-világ a csúcson volt (volatilis, bizonytalan, komplex, kétértelmű). Felmerül a kérdés: nem ellentmondó a stabilitás és a bizonytalanság? A válasz: ez esetben az, hogy nem, mert ami stabil, az az, hogy minden nap előrébb jutunk, fejlődünk, de azt még nem tudjuk, hogy ezt hogyan tesszük meg. Tulajdonképpen ezeknek köszönhetően virágzott az agilitás.

De hogyan működött az agilitás, hogyan dolgoztak az agilis csapatok? 2001-ben, az Agilis Kiáltványban így fogalmaztak: „A leghatásosabb és leghatékonyabb módszer az információ átadásának a fejlesztési csapaton belül (sic!), a személyes beszélgetés.” Ennek eredményeképpen az agilis csapatok együtt, egy térben, egy időben dolgoztak. Vagyis bent, egy közös irodában. Egy valamirevaló agilis csapatnak volt whiteboard-ja, Kanban fala. A menőbbeknek pedig darts táblája is. Ugyan voltak példák a térben elosztott csapatokra (főleg globális vállalatoknál), de alapvetően a fent említett hatodik agilis alapelvet nem kérdőjelezték meg igazán, hiszen a személyes jelenlét gyors kommunikációhoz, szorosabb kapcsolatokhoz, kölcsönös bizalomhoz vezetett. Ezáltal pedig gyorsabb volt a time-to-market.

Tanulmányok szóltak arról, hogy mennyivel hatékonyabbak és eredményesebbek azok a csapatok, melyek együtt ülnek. Még az Agilis Kiáltvánnyal nagyjából egy időben, 2002-ben jelentetett meg az Institute of Electrical and Electronics Engineers egy tanulmányt, miszerint az együtt ülő csapatok akár háromszor olyan hatékonyak és eredményesek lehetnek, mint az iparági átlag. Igen ám, de mivel kommunikáltunk 2002-ben? Emlékszem még szegény megboldogult nagymamám piros, tárcsázós telefonjára. De sokkal többet a nyomógombos, vezetékes telefonok sem tudtak. Ekkor kezdtek el szélesebb körben elterjedni a mobiltelefonok.

Vilagjarvany-RI

A beszélgetés módját ez sem változtatta meg, pusztán a helyhez kötöttséget oldotta fel. Nagy változást hozott a kommunikációban az SMS, de korlátai miatt komplex információ közlésére nem volt alkalmas. Az ilyen jellegű problémák megbeszélésére egyértelműen az volt a legjobb, ha egy szobában tartózkodtunk a másik féllel, pláne felekkel.

2019 végére ugyanakkor drasztikusan nőtt meg a valós idejű kommunikációt támogató eszközök száma és fejlettsége. Már mindenkivel ezerféle alkalmazáson keresztül tudtunk csetelni, a videóhívás pedig – az internetnek hála – olcsóbbá vált, mint a hagyományos telefonhívás. Mindeközben a környezet olyan gyorsan változott körülöttünk a vírushelyzettől függetlenül is, mint azelőtt soha.

Ebben az állapotban ért el minket a világjárvány, amikor is minden eddiginél gyorsabb reakcióra volt szükség a vállalatok részéről. Nem volt idő a bürokráciára, a döntéseket a lehető legalacsonyabb szinteken kellett meghozni, ott, ahol az információ a legelőször rendelkezésre állt. Emellett folyamatosan figyelni kellett, hogy a szervezet és annak tagjai hogyan reagálnak a gyorsan bevezetett változásokra, és a tapasztalatokat adaptálni kellett. Tulajdonképpen azt mondhatjuk, hogy a COVID kikényszerített egyfajta agilitást azoknál a vállalatoknál is, akik előtt egyáltalán nem az agilis elvek mentén működtek. Ebben a helyzetben pedig a McKinsey szerint azok a cégek tudtak jól reagálni, akik rendelkeztek az ellenálló vállalatok 5 jellemzőjével melyek a következők:

  • Közös cél és tiszta kommunikáció
  • Rapid döntéshozatali struktúrák
  • Csapatok hálózata tiszta szerepekkel
  • Felhatalmazó kultúra
  • Megfelelő technológiai háttér

Nézzük, hogy hogyan valósult meg a reakció a gyakorlatban! Elsőként fontos leszögezni, hogy a változást három szinten érdemes vizsgálni: a vállalat, a csapat, valamint az egyén szintjén. Ez a cikk a középsőre koncentrál első sorban, de a csapatot érintő változások sem értelmezhetők a másik két szint megértése nélkül, ezért ezekre is kitekintünk.

Vilagjarvany-RI

Változások a vállalat szintjén

Kezdjük a vállalat szintjével! Teljesen nyilvánvaló, hogy az első változás, ami a világjárvány kapcsán az eszünkbe jut, az az, hogy hazamentünk. Gyakorlatilag egyik napról a másikra. Akkori munkahelyemen, ahol addig nagyjából heti egy napot dolgozhattunk otthonról (de nem használtuk ki), az első hullám elején egy szép pénteki napon a körülbelül 50 fős osztály elhatározta, hogy tart egy próbát, hogy milyen, ha adott napon mindenki home officeból dolgozik. Aztán pont ezen a napon jött a céges kommunikáció, hogy hétfőtől mindenki otthon marad. És ez nagyjából így történt mindenhol, ahol technikailag meg lehetett oldani. A hazai bankszektor egyik szereplőjénél hallottam egy remek példát a gyors reakcióra. Ennél a vállalatnál korábban egyáltalán nem volt bevett gyakorlat a távmunka. Olyannyira nem, hogy ekkor kellett egy rendes VPN-t is összeeszkábálni. Ebből következik, hogy az otthoni munkavégzést támogató eszközök sem álltak a csapatok rendelkezésére. Ekkor felhatalmazták a csapatokat, hogy mindenki válassza ki azt a toolt, ami a saját igényeikhez legjobban illeszkedik és leginkább támogatja az együttműködést. Rapid döntéshozatal, felhatalmazás…

Sok helyen felmerült, hogy a nagy arányú távmunkához eszközöket kell biztosítani. Az egyik autóipari beszállító a járvány előtt külön home office szerződést kötött azokkal, akik heti egy napnál többet dolgoztak otthonról. Nekik a munkaállomásukat ergonómiailag jóvá kellet hagyni, amit az illetékesek személyes megtekintés után tehettek meg. Az új helyzet nyilván nem tette lehetővé, hogy több száz, vagy több ezer munkavállaló otthoni íróasztalát megnézzék személyesen. Rájöttek, hogy mindezt egy beküldött fénykép alapján is meg lehet tenni. Ez apróság, de mutatja, hogy a helyzetre akkor reagált jól egy szervezet, ha el tudta engedni a korábbi – sok esetben túlzottan bürokratikus – folyamatait.

2020 tavaszán különösen fontossá vált az „itt és most”. Az egyik nagy telekommunikációs beszállítónál ez úgy jelent meg, hogy a vezetői megbeszélésekről eltűnt az agenda. Mindenki hozta a legaktuálisabb kérdéseket, legégetőbb problémákat. Ezáltal mindig azzal tudtak foglalkozni, ami a vállalat és a munkavállalók számára a legfontosabb volt, nem ragadtak be egy lényegtelen dologba, pusztán azért, mert valaki két héttel korábban berakta az agendába. Ez a módi olyannyira bejött, hogy miután beállt az új norma és már lényegesen kevesebb, napi működést érintő döntést kellett meghozni, akkor is megtartották az agenda nélküliséget.

Egy agilis munkakultúrában a munkavállaló van a középpontban. Ott, ahol ezt felismerték, azt is realizálták, hogy az új helyzetben a kollégáknak sokkal több támogatásra van szüksége. Nem csak a napi munkavégzésben, hanem a magánéletben is. Emellett kiemelt fontosságú az elköteleződés fenntartása. Így két legyet lehetett ütni egy csapásra azzal, hogy elkezdtek nem szakmai előadásokat tartani neves előadókkal, online játékokat, eseményeket szervezni olyan témákban, amik a mentálhigiénés egészséget és a lojalitást segítik. A korábban említett autóipari és telekommunikációs beszállítónál is hallottam ilyenekről. Volt előadás a stresszkezelésről, a home office hatékony kihasználásáról, az otthoni ergonómiáról. Láttam receptversenyt, online bűvészelőadást, részt vettem online szabadulószobás játékban.

Felmerül a kérdés, hogy ezeknek mi köze az agilitáshoz. Ha az agilitásnak a módszertani oldalát nézzük, akkor semmi. Ugyanakkor ezek az elemek olyan gondolkodásmódot követelnek meg, amire az agilitás is épül, és azok a vállalatok tudták ezeket jól csinálni, akik rendelkeztek az ellenálló vállalatok fent említett jellemzőivel.

Érdekességként említenék meg egy változást, amely egy világszerte ismert elektronikai vállalatnál történt. Náluk már a járvány előtt is bevett volt a távmunka és a térben elosztott csapatok intézménye. A Product Ownerek és az üzleti szakértők jellemzően a nyugat-európai központban dolgoztak, ők voltak azok, akik találkoztak, együtt tudtak ebédelni. Mindeközben a fejlesztőcsapatok tagjai Kelet-Európában, Ázsiában ültek, ezért akarva-akaratlanul másodrangú állampolgárokká váltak a cégen belül. A világjárvány kitörésekor viszont mindenki hazament, megszűnt ez a különbség és hirtelen – amolyan nem várt pozitív mellékhatásként – egy szintre kerültek azok, akik korábban kicsit külön világban éltek.

A világjárvány okozta kihívások a csapatoknál

Ha azt vizsgáljuk, hogy mik voltak a kihívások a csapatok szintjén, a legtöbb ember valószínűleg a személyes kapcsolat hiányát említi. Nem láttuk egymást, hiányoztak a kávé melletti beszélgetések. Ennek következtében lassabbá vált az információáramlás. Amíg az irodában ültünk, addig egyszerűen csak odafordultunk a másikhoz, és már tudtunk is kérdezni tőle vagy mondani neki valamit. A Scrum Master sokszor akkor is tudta, hogy épp milyen problémát kell a csapatban kezelni, ha csak hallotta a körülötte ülők beszélgetését. Innentől kezdve viszont nem jutott el hozzá instant módon az emberek nyűgje-baja. Nekem személy szerint is óriási érvágás volt ez, mert én sosem szerettem az előre megszervezett négyszemközti meetingeket, sokkal inkább hittem a spontán beszélgetésekben, a teakonyhában és a kávézásban. Ekkor viszont az információáramlás biztosítására rengeteg új dolgot kellett szervezni, ami azelőtt magától ment. Ez pedig azt okozta, hogy rettentően megtelt mindenkinek a naptára. Nem volt ritka, hogy egyszerre kellett volna 3-4 megbeszélésen lenni, ezért sokkal fontosabbá vált az ilyen jellegű priorizálás. További kihívás volt az, hogy az online térben történő megbeszéléseken sokkal nehezebb volt a figyelmet fenntartani. Egyrészt csak megnézi az ember a bejövő e-mailt, vagy a tegnapi focimeccs összefoglalóját (mondjuk én nyilván sosem tettem… 😇🙈), másrészt meg kell kavarni az ebédet, segíteni kell a gyereknek az ügyes-bajos dolgaiban. Nem egyszerű…

Ezekre a kihívásokra kellett első sorban válaszokat adni 2020 tavaszán. Evidens a kamerahasználat. Ez volt az, ami valamilyen szinten pótolta a személyes kapcsolatot, illetve a kommunikációnknak a nonverbális részét. Hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy telefonon ugyanúgy tudjuk átadni az üzenetet, de ha belegondolunk, hogy az információ harminc százaléka csupán a kimondott szó, a több pedig a testbeszéd, hangsúly… akkor máris más a leányzó fekvése. Ugyanakkor ez nem volt feltétlenül egyszerű.

Vilagjarvany-RI

Ott, ahol nem volt bevett dolog a videóhívás, nem ment egyik pillanatról a másikra az átállás. A saját csapatomban is igen érdekes válaszokat kaptam, amikor először kértem a kamerahasználatot. Volt, aki eltöltött egy csomó időt azzal, hogy megkérje a jóváhagyást (mert akkor még az is kellett), beállítson mindent a számítógépen, és nem működött. Mikor már jó pár óra elment erre, akkor derült ki, hogy nincs is kamera a laptopban. A képernyő fölötti kör nem volt más, mint egy feketelyuk. Másik kolléga egyszerűen nem tudta máshogy elhelyezni a gépet, csak úgy, hogy ha magát a laptopot az asztal alá tette. A személyes kedvencem az volt, akinek zavarta a szemét a fény, ezért elsötétített szobában dolgozott: „Úgysem látnátok belőlem semmit”. Nem volt tehát egyszerű. Számtalan – amúgy teljesen valós – oka lehet, hogy valaki nem kapcsol kamerát. Mert ott a család a háttérben, mert rendetlenség van, nem mosott hajat… Ezek egy része ma már a hátterek használatával kiküszöbölhető (ha éppen működik), de nem mindig és nem minden. Tapasztalatom az, hogy igenis biztatni kell az embereket a kamerahasználatra, mert jelentősen növeli a megbeszélés hatékonyságát (legalább a vasalást nem akkora időzítjük), valamelyest pótolja az emberi kapcsolatokat, de túlerőltetni nem érdemes. Nem láttam még csapatot csak azért elbukni, mert nem kapcsoltak mindig kamerát. Ugyanakkor láttam rosszul működő teamet, akiknek szinte mindig volt videóképük.

Az együttműködés, információáramlás mesterséges elősegítésére szintén hasznos, ha párban oldunk meg feladatokat. Az egyik telekommunikációs vállalatnál ekkor kezdték el alkalmazni a pair programmingot. Nagyon bejött nekik.

Fontos, hogy távmunkánál szánjunk időt a „dumálós” megbeszélésekre. Amikor kötetlenül tudunk beszélgetni akár szakmai, akár személyes témákról. Erre az irodában bármikor megvolt a lehetőségünk, home office-ban viszont meg kell teremteni. Ez is segíti azt, hogy legyen személyes kapcsolat, legyen bizalom, legyen csapatélmény.

Mondanom sem kell, 2020 nagy áttörést hozott azoknak a vállalatoknak, akik együttműködést támogató eszközöket fejlesztettek. Csak néhány példát említenék, amit én használtam és pozitívak a tapasztalataim. A kommunikációhoz szuper a Teams és a Slack, főleg akkor, ha mind a cset, mind a hívásfunkciókat tudjuk teljeskörűen használni. Előbbi inkább nagyvállalati környezetben elterjedt, utóbbi az árszabása miatt kisebb szervezeteknek is tökéletes. Cetlizésre, ötletelésre ott a Mural vagy a Miro. Utóbbi lényegesen többet tud, előbbinek az egyszerűsége a nagyszerűsége. A feladatok követésére Trello-t, Jira-t érdemes használni.

Lényeges elem még, hogy érdemes lehet újragondolni a csapatban elfogadott szabályokat, normákat, mert otthonról egyszerűen más módon, más ritmusban, és mindenekelőtt máshogy kommunikálva dolgozunk. Mivel mindenkinek más az élethelyzete és az otthoni környezete, még lényegesebb, hogy rögzítsük azt, hogy mit várunk el a másiktól és ő mit várhat el tőlünk. Érdemes ezt papírra is vetni egy „Social Contract” formájában. Ez nem más, mint a közösen megállapított viselkedési és működés egy oldalon, pár pontban leírva. Közösen beszéljük meg, konszenzust kötünk meg a végén, így mindenki sokkal könnyebben tartja magát hozzá.

Már a vállalat szintjénél is említettem, hogy a COVID alatt kiemelt fontosságú az elköteleződés fenntartása. Ez a csapatok esetében talán még inkább igaz. Itt is érdemes online csapatépítőket szervezni, sörözni, játszani (az AmongUs hatalmas buli). Amikor meg a járványhelyzet megengedi, el lehet menni sörözni, 3D-ben. Ez nagyon sokat tud lendíteni a csapatokon.

A fenti kihívások kezelése agilis csapatokban jellemzően a Scrum Masteré vagy Agile Coach-é. A people lead szerepe pedig az, hogy támogassa a fentiekben a teljes csapatot azzal, hogy felhatalmazást ad nekik, illetve biztosítja a büdzsét például az online eszközök használatához, valamint az egyéneket segíti abban, hogy fel tudjanak készülni az új helyzetre.

Az elmúlt két évben jómagam kizárólag otthonról dolgoztam, agilis csapatban. Éppen ezért a ceremóniák során találkoztam jónéhány kihívással. Ezek közül a legjellemzőbbeket említeném, valamint azt, hogy milyen megoldást találtam hatékonynak a kihívás megugrására.

A Stand-up meetingek az irodai környezetben nem véletlenül történnek állva. Kényelmetlen, gyorsan szeretnénk túl lenni rajta. Ezért hatékony. Otthon, a karosszékben ülve kényelemben érezzük magunkat, ráérünk. Éppen ezért, eleinte rengetegszer mentünk át problémamegoldó üzemmódba. Erre rásegített az is, hogy nem tudtunk a stand-up után spontán félrevonulni, hogy a kevesebb embert érintő technikai témákat átbeszéljük. Erre lett az a megoldás, hogy a stand-up után közvetlenül bekerült a naptárba egy dumálós blocker. Ez azért segített, mert így mindenki tudta, hogy oda más megbeszélés nem kerül, lesz lehetőség ezekre az eszmecserékre. Akinek szükséges volt az ott maradt, akinek nem, az ment a dolgára. Vagy csak megbeszéltük azt, hogy kivel mi történt a hétvégén. Ez pedig azt eredményezte, hogy a klasszikus napi stand-up vissza tudta nyerni a hatékonyságát.

Azokon a hosszabb megbeszéléseken, amelyeken a csapat vesz részt (tervezés, grooming), tapasztaltam sokszor, hogy lankad a figyelem, hamarabb fáradunk. Bent az irodában egy másfél-két órás megbeszélésen általában nem volt szünet. Az online térben viszont – tapasztalatom szerint – a hatvan percnél hosszabb megbeszéléseknél már kell számolni a szünettel. Ezek idejét nem terveztem be fixen. Amikor úgy éreztem, hogy a csapat elfáradt, egyszerűen tartottunk 5 perc pauzát.

A fenti okokból kifolyólag a demón is azt láttam, hogy kevesebb visszajelzés érkezik az ügyféltől. Ennek áthidalására jó ötlet, ha valamilyen online visszajelző alkalmazást használunk, mint a Menti vagy a Sli.do.

Azoknál az eseményeknél, ahol sokan vagyunk egy konferenciabeszélgetésben („bigroom” események), drasztikusan tud romlani a hatékonyság. Egyfelől sokkal nagyobb valószínűséggel ütközünk technikai problémákba, másfelől sokan nem szívesen szólalnak fel sok ember előtt. Éppen ezért – főleg azoknál a részeknél, ahol kifejezett igény, hogy sok ember véleményét megismerjük – érdemes használni a breakout roomokat, amik például a Teamsben nagyon jól működnek. A külön szobákban megszülető eredményeket meg egyszerűen összesítjük.

Felmerül a kérdés, hogy a világjárvány, és a fent említett változások milyen hatással voltak az agilis csapatmunka hatékonyságára, eredményességére. A saját tapasztalatom az, hogy egy átmeneti időszak után visszaállt legalább arra a szintre, ahol korábban volt, de voltak csapatok, ahol még emelkedett is. Nemrégiben egy szakmai konferencián adtam elő a témáról, és meg is kérdeztem a hallgatóságot arról, hogy mit gondolnak a kérdésről. A válaszadók közel háromnegyede gondolta úgy, hogy kisebb vagy nagyobb mértékben nőtt a hatékonyság, míg kevesebb, mint 10% volt azon válaszadók száma, akik enyhe csökkenést érzékeltek. Komoly visszaesést pedig senki sem tapasztalt. Ezzel egybevág az Aalborgi Egyetem kutatása, mely szerint a COVID alatt a Scrum csapatok termelékenysége nőtt, mégpedig főleg három tényező miatt: kevesebb egyéb munkával kapcsolatos feladatra kellett koncentrálniuk, egyszerűen boldogabbak voltak attól, mert otthonról dolgozhattak, valamint – aminek a pozitivitása persze megkérdőjelezhető – több időt töltöttek munkával.

Hatások az egyének esetében

A csapatok után érdemes megvizsgálni azt, hogy hogyan hatott a világjárvány az egyénekre, a csapat tagjaira. Ezek a hatások nem kifejezetten az agilis csapatokra jellemzőek, de olyan pontok, amelyet egy jó Scrum Masternek, Agilis Coachnak, vagy bármilyen vezetőnek tudni kell kezelni. Kialakult egyfajta monotonitás, ezért fontos, hogy próbáljuk meg valamilyen módon változatossá, érdekessé tenni a munkanapot, valamint élményt adni a kollégáknak.

Összemosódhat a munka- és magánéletünk, különösen azoknál, akik hajlamosak nagyon belefeledkezni a feladatokba. Volt olyan kolléga a csapatomban, akire rá kellett szólni, hogy késő este és hétvégén ne dolgozzon. Volt egy „önző” oldala is ennek. Ha kipihente magát, másnap sokkal hatékonyabb volt. Ennél viszont sokkal fontosabb, hogy Ő egy ember, aki megérdemli a szabadidőt, és megérdemli, hogy a családjával kikapcsolódjon.

Ez az összemosódás úgy is jelentkezhet, hogy a kollégáknak munkaidőben magánjellegű problémákat is kezelni kell, mert otthon van a gyerek, családtag stb. Az ilyen eseteket elkerülni nem tudjuk, viszont muszáj megértőnek bizonyulni ezekben a helyzetekben. Visszautalnék itt a Social Contractra, melyben rögzíthetjük, hogy hogyan kezeljük ezeket a helyzeteket.

Az új norma

Most, 2022 tavaszán talán bízhatunk abban, hogy a világjárványt lassan magunk mögött hagyjuk, vagy legalábbis a korábbiakhoz képest enyhébb hullámok fognak minket sújtani. Ugyanakkor beállt egy új ritmus a munkavégzésben, és azokat a vívmányokat, melyek az elmúlt két évben váltak megszokottá, nem szívesen engedjük el. Éppen ezért lényeges, hogy hogyan fogunk működni mostantól. Ami világos, hogy az elmúlt két évben újraértelmeztük a hatodik agilis alapelvet. A személyes beszélgetés nem muszáj, hogy azt jelentse, hogy egy szobában, egymással szemben ülünk. Mondhatjuk inkább úgy, hogy a kommunikáció leghatékonyabb módja a valós idejű beszélgetés. Amikor 2001-ben megíródott az Agilis Kiáltvány, akkor még a piros tárcsázós telefon volt a referencia, ma pedig a mindenféle okoseszközök, amik lehetővé teszik ezt az újraértelmezést. Egyértelműen megdőlt az a tézis, hogy egy agilis csapat csak akkor lehet igazán eredményes, ha tagjai az idejük nagy részében szorosan össze vannak zárva. Közben a munkaerőpiacon is versenytényezővé vált az, hogy melyik cég milyen lehetőséget ad az otthoni munkavégzésre. Pontosabban arra, hogy milyen lehetőséget ad arra, hogy egyensúlyt alakítsunk ki az irodai és az otthoni munka között. Ma már elvárás a munkakereső emberek részéről, hogy legalább 2-3 napot otthonról dolgozhassanak. Ugyanakkor IT fejvadásztól hallottam, hogy könnyebb olyan cégtől elhozni embert, ahol egyáltalán nem járnak be az irodába, mint olyantól, alacsony számú home office nap engedélyezett. Ez azt bizonyítja, hogy a társas kapcsolatokra is szükségünk van, most már különösen.

Láttam, hallottam olyan felméréseket gépjárműiparban, légiközlekedésben, amiket vállalatok végeztek a munkavállalóik között. Ezek alapján a dolgozók úgy tartják, hogy az ideális a jövőben az lenne, ha kettő napot töltetnénk egy héten az irodában egy termékfejlesztő csapat esetében.

Ez az új helyzet lehetőséget is ad a cégek kezébe, hiszen a korábbiaknál alacsonyabb az irodaterek kihasználtsága. Alapvetően két irány létezik ennek kiaknázására. Az egyik, hogy visszaadjuk a bérelt területek egy részét, vagyis költséget csökkentünk. A másik, hogy az irodát úgy alakítjuk ki, hogy azok a napok, amit bent töltenek a csapatok, a lehető leghatékonyabbak lehessenek, és az emberek jól érezzék magukat az irodában. A két irányt lehet persze vegyíteni is.

Most, két évvel a világjárvány kezdete után mondhatjuk azt, hogy a munkavégzés beállt az új ritmusra. Ha netán az újabb hullámok, egy másik járvány, vagy egyéb tényezők miatt ismét arra kényszerülünk, vagy egyszerűen úgy épül föl egy szervezet, hogy teljes egészében otthonról végezzük a munkánkat, már tudni fogjuk, hogy mi a teendő. A technikai lehetőségek rendelkezésre állnak, az eszközöket megismertük. Ennél azonban sokkal fontosabb, hogy figyeljünk oda a munkatársainkra nehezedő, eltérő pszichológiai hatásokra! Ha eddig nem tettük, akkor fektessük le a közösen elvárt működési, viselkedési és kommunikációs normákat és ezeket rendszeresen vizsgáljuk felül! Vezetőként pedig tudatosan figyeljünk oda az emberi kapcsolatok ápolására, arra, hogy kialakuljon a csapattagok között a kölcsönös bizalom, mely elengedhetetlen az eredményes munkavégzéshez!

Szerző: Gellényi Ákos

Felhasznált irodalom:

  1. S.D. Teasley, L.A. Covi, M.S.Krishnan, J.S.Olson:  Rapid software development through team collocation (IEEE, 2002)
  2. N. Srivastava: Living Agile in COVID Times (TCS, 2020)
  3. E. Chong, C. Handscomb, O. Williams, R. Hall, M. Rooney: Agile resilience in the UK: Lessons from COVID-19 for the ‘next normal’ (McKinsey, 2020)
  4. S. Comella-Dorda, L. Garg, S. Thareja, B. Vasquez-McCall: Revisiting agile teams after an abrupt shift to remote (McKinsey, 2020)
  5. Q. Jadoul, A. Nascimento, O. Salo, R. Willi: Agility in the time of COVID-19: Changing your operating model in an age of turbulence (McKinsey, 2020)
  6. A-A. Cucolaş, D. Russo: The Impact of Working From Home on the Success of Scrum Projects: A Multi-Method Study (Aalborg University, 2021)