fbpx
E.ON agilis esettanulmány

E.ON AGILIS ESETTANULMÁNY

A cég agilitásra való átállása 2011-ben indult, és mind a mai napig tart, mélyreható változásokat hozva a vállalati kultúrában. Az agilis esettanulmányból kiderül, hogy hogyan indult el az E.ON az átalakulás útján.
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Az E.ON felismerte, hogy a gyorsan változó piac igényeihez és korlátaihoz való alkalmazkodás érdekében változtatni kell a munkamódszerein. Egy ekkora mértékű innováció bevezetése a közel százéves múltra visszatekintő, hagyományos multinacionális vállalat esetében egyáltalán nem magától értetődő, így talán még nagyobb megbecsülést érdemel. Az agilis esettanulmány bemutatja, hogy hogyan indult el az E.ON az átalakulás útján, illetve az agilis közösségek hogyan tudták támogatni ezt a változást.

Agilis út kezdete

Az átalakulás az informatikai részleggel kezdődött 2011-ben. A fő célkitűzések a projektek eredményességének és hatékonyságának javítása és a költségcsökkentés voltak. Egyértelművé vált, hogy az egy-egy specifikus területre fókuszáló fejlesztés helyett egy teljesen új, átfogó megközelítésre van szükség. Dave White és Meggie Revesjö, agilis coach-ok, a változás iránti nyitottságot kihasználva, együtt próbálták meg beépíteni a vállalati kultúrába az agilis eszköztár szélesebb körű használatát. Kicsiben kezdték, tudva, hogy egy ilyen hatalmas cégben egy ekkora léptékű átalakulás nem megy egyik napról a másikra. Első lépésként kerestek egy lelkes szponzort Münchenben, innentől kezdve nagyobb meggyőzőerővel tudtak a vállalatban kampányolni a változás érdekében és létrejöttek az első Scrum csapatok Münchenben. Megdőlt a hiedelem, miszerint csak a Google és Spotify típusú fiatal cégek képesek az agilis működés bevezetésére.  

Agilis esettanulmány főbb eredményei

A változástól való félelem leküzdése csak tényszerű bizonyítékok, számszerű eredmények felmutatásával volt lehetséges. Az átláthatóság kulcsfontosságú volt az áttörés elérésében. Az agilitásnak köszönhetően sikerült a tervezett költségek mintegy 25% -át lefaragni. A kezdeti sikereknek köszönhetően tovább folyhattak a képzések; a coaching, és a sikertörténetek megosztása számos befektető figyelmét felkeltette a felsővezetők körében. Dave kereste azokat a lehetőségeket, ahol az agilitás bevezetése számottevő eredményeket hozhat.  Az E.ON spanyolországi ágazata az ügyfélelégedettség javítását tűzte ki célul. Dave Madridba utazott és biztosította a helyi vezetést afelől, hogy két hónapon belül számszerűsíthető eredményeket fog tudni felmutatni. Nemcsak, hogy sikerült fejlődést elérni, de három hónapon belül több, mint 90%-os növekedést tudott produkálni egy olyan projektben, ahol ennek az eredménynek az eléréséhez szükséges időt több, mint két évre becsülték. A Marketing Managert annyira lenyűgözték az eredményeik, hogy azonnal kész volt feladni a vízesés módszertant. Az agilitásba vetett bizalom természetes módon épült azáltal, hogy Dave és Meggie összekötötte a „frissen megtérített” kollégákat további szponzorokkal, míg ők a csapat kompetenciáit fejlesztették, melynek részeként együttműködtek az Agile Business Consortium-mal is. A coach-ok lelkesen hívták fel a figyelmet a Konzorcium honlapján közzétett számtalan agilitással foglalkozó, jól használható anyagra, illetve a konzorciumi közösségben zajló értékes tapasztalatcserére és kapcsolatépítési lehetőségre. 

2013-ra az E.ON-on belül számtalan agilis közösség jött létre: Németországban, az Egyesült Királyságban, Svédországban és Spanyolországban, melynek 2019-től Magyarország is tagjává vált. Az összes belső képzést az a 12 agilis coach vezeti, akik már mintegy 5000 embert képeztek ki a vállalaton belül.  

Az átalakulás során néhány létfontosságú tanulságot is levontak: az agilis közösségek soha ne alakuljanak át felülről lefelé szervezett csoportokká, hanem a hagyományos vállalati struktúráktól és folyamatoktól mentesen működjenek. Ennek köszönhetően a munkavállalók úgy oszthatják meg problémáikat coach-ukkal és csapattársaikkal, hogy közben a céghez is lojálisak maradnak és nem kell bevonniuk a feletteseiket a folyamatba, hanem egyenrangú viszonyban levő kollégákkal vitathatják meg az olyan problémákat, mint például a szponzori kommunikáció vagy a prioritások felállítása. „A vállalati agilitás a bürokrácia ellentéte és nem hozható létre piramis struktúrából.”

Agilis Közösségek

A több, mint 400 tagot számláló agilis közösségek mára az E.ON vállalati agilitás egyik fő tanulási központja. A tagok rendszeresen találkoznak egymással és többségük részt vesz az évenként megrendezett agilis konferencián. Az E.ON agilitásra való átállás kapcsán Dave és Meggie célkitűzése, hogy ne ragadjanak le az IT szektorban, hanem az egész szervezetbe beágyazzák az agilis módszertant, apróbb változtatások helyett, kiterjesztve azt a projektek teljes életciklusára. A különböző osztályok ugyanis könnyen silókká válhatnak, mint például egy olyan marketing osztály, ami ügyfélkapcsolati szakértőket alkalmaz az ügyfelek megismeréséhez, ahelyett, hogy felvenné a kapcsolatot a saját call center-ével.


“Ha az ügyfél és a vállalat kapcsolatának egészét nézzük, végül kit teszünk felelőssé az ügyfelek elégedettségéért, a Marketinget vagy a Sales-t? Le kell bontani az osztályok közti falakat, hogy a különböző részlegeken dolgozó kollégák együttműködhessenek és hatékonyabban oldhassák meg a felmerülő problémákat.”

— Dave White, Agile coach


Ennek érdekében Dave és Meggie összedolgozik azokkal a kollégákkal, akik a vállalati értékek felállításáért felelős rendezvényeket szervezik a cég összes osztályának dolgozói részére. A cél az, hogy a dolgozók jobban megértsék a vállalat különböző részlegeinek szerepét és képesek legyenek az ügyfélelégedettség szempontjából rálátni a vállalati folyamatokra, és ne csak a saját területük feladataiban merüljenek el. Két csapat állt fel, akik a transzformációt különböző szempontokból segítik. Az egyik az úgynevezett. „Új Munkamódszer Közösség” (New Way of Working Community), akik az üzletre és a vállalati értékek területére igyekeznek hatást gyakorolni és a „Design Közösség” (Design Tribe Community), akik különböző innovációs és a vásárlói élményt javító technikákat próbálnak meghonosítani a cégben.

“Projektekkel kezdtünk, majd átálltunk programokra, végül portfóliókkal, szervezeti struktúrákkal és szerepkörökkel dolgoztunk. Jelenlegi célkitűzésünk, hogy a folyamatokat még inkább adatvezérelten szervezzük, rövid befektetési ciklusokkal, melyek az aktuálisan meghatározott vállalati értékekhez igazodnak és egy az ATDD (Acceptance Test Driven Development= Elfogadási teszt által vezérelt fejlesztés) elveinek megfelelően felállított érték-keretrendszer létrehozásával. Így még a szállítási ciklus előtt számszerűsíthetnénk a várható siker mértékét, melynek megvizsgálása után lehetővé válna a tapasztalaton alapuló döntéshozás: felülírjuk az eddigi folyamatokat és változtassunk vagy maradjunk a régi jól bevált módszereknél?”— Dave White, Agile coach

Agilis esettanulmány háttere

Az E.ON 43.000 alkalmazottat foglalkoztató multinacionális vállalat, mely körülbelül 22 millió energia- és gázfelhasználó ügyfelet szolgál ki 980.000 km-nyi területen. Az energiaipar eddig soha nem látott kihívásokkal és változásokkal néz szembe manapság. A németországi Essen székhellyel rendelkező, magántulajdonban lévő, nemzetközi energiaszolgáltató legfőbb célja, hogy a lehető legtöbb energiafelhasználó az E.ON szolgáltatásait válassza. Az esettanulmány forrásául használt angol nyelvű leírás itt elolvasható.