Egy nemzetközi biztosítótársaság hongkongi orvosi részlege úgy döntött, hogy a Scrum bevezetés segítségével szeretnék az üzleti folyamatokat javítani, miközben minimalizálják a költségeket és felgyorsítják az egészségbiztosítási szolgáltatásokhoz köthető folyamatokat.
A szervezetnek magasak voltak az egy kárigényre, azaz beérkezett panaszra jutó költségei, következésképpen a vállalkozás költségei növekedtek. Fel kellett gyorsítaniuk az egészségügyi szolgáltatásokkal és a panaszkezeléssel kapcsolatos folyamataikat, azért hogy:
Ehhez a változáshoz jelentős szervezeten belüli emberi erőforrás is szükséges volt: ebbe a csoportba tartoztak a brókerek, az ügyfélszolgálat, az IT szakemberek és az operációs csapatba tartozó kollégák is.
A Scrum bevezetés előtt szilárd, előre meghatározott keretek között dolgoztak a csapattagok, a helyi és a regionális irodákban dolgozó emberek nem kommunikáltak egymással, illetve nem volt semmilyen együttműködés közöttük. Ez hozzájárult ahhoz a problémához, hogy az ügyfélszolgálatot panaszokkal árasztották el a kliensek, aminek a nem megfelelő minőségű és gyorsaságú kezelése rossz ügyfélélményt eredményezett. Ezenkívül a fejlődés mérésére sem volt megfelelő folyamat kialakítva.
A problémák megoldása érdekében a vezérigazgató a Scrum bevezetés mellett döntött: össze kell hozni a csapatokat és agilis transzformációt kell elindítaniuk a teljes szervezet fejlődésének érdekében. A szervezeten belüli projektcsapatok közül néhányan már korábban is használták a Scrum-ot, de nem az ügyfél számára nyújtott értékre összpontosítottak, hanem csak egyszerűen követték a Scrum útmutatót. A Scrum értékeket sem tartották be a munkájuk során, ami jelentős kihívást okozott mind az átláthatóság, mind a bizalom terén.
A legnagyobb kihívást az jelentette, hogy a transzformáció elkezdésekor össze kellett fogniuk az összes szétszórt csapatot. A csapattagok egy része a székhelyen található irodán kívül helyezkedett el, így annak érdekében, hogy össze lehessen hozni mindenkit úgy döntöttek, hogy egy Design Thinking workshop-ot tartanak. Ezzel a workshop-pal az volt az elsődleges cél, hogy rávegyék a csapattagokat, hogy csapatként, agilis gondolkodásmóddal kezdjenek el gondolkodni, és megértsék az ügyfél útját és annak kritikus pontjait. Ez nemcsak a folyamatok fejlesztésében segített, hanem a csapatmunkát és az ügyfélközpontúságot is fejlesztette.
A legelső lépés egy Scrum csapat kialakítása volt, ami egy Scrum Master-ből, egy Product Owner-ből (aki egyben a szervezet vezérigazgatója is volt) és a fejlesztőkből állt. A fejlesztők között az adatelemzés vezetője, két adatelemző specialista, egy klinikai hálózati szakember, egy orvos és egy ápoló volt. A csapatnak időbe telt, amíg alkalmazkodott a Scrum-hoz, mivel ezt megelőzően még soha nem dolgoztak csapatszinten agilis keretek között. A Scrum segítségével a megtört szervezeti kultúrát akarták helyrehozni, és egy ügyfél-, és eredményközpontú szervezetet akartak kialakítani, hogy nagyobb átláthatóságot teremtsenek, és agilisabb gondolkodás- és munkamódszerre tudjanak áttérni.
Kéthetes sprintekben dolgoztak, és ez volt az első alkalom, hogy csapatként 2 hét alatt be tudtak fejezni egy kézzelfogható dolgot. Meghatározták a sprintcélokat, és együtt dolgoztak ezeknek a megvalósításán. Emellett minden Scrum eseményt megtartottak, ami nagyobb átláthatóságot teremtett a korábban szétszórt csapatban. A koronavírus miatt többnyire online dolgoztak.
A csapat az összes Scrum esemény és megbeszélés megszervezését rá bízta a Scrum Master-re, ezért az elején a csapattal együtt dolgozott, így közösen ki tudták építeni a bizalmat, ami később hozzásegítette az egész csapatot, ahhoz, hogy önmenedzselővé váljon. Arra is felkészült a csapat, hogy a sprintcélra összpontosítsanak, és hangsúlyozták az önmenedzselés/önszerveződés fontosságát, így egy idő után hamarosan elkezdtek önállóan megbeszéléseket szervezni. Felhagytak a hagyományos feladatközpontú megközelítéssel és átálltak egy értékalapú megközelítésre.
Az egyes sprintek végén az összes érdekelt fél, beleértve a jogi, az értékesítési és marketing, valamint a kockázati és az operációs részlegeket is, csatlakozott a sprint értékeléshez és visszajelzést adott a fejlődésről és szükség esetén a problémákról, ezáltal segítséget nyújtva a Scrum csapatnak. A projektben résztvevő csapattagok nagy része úgy gondolta, hogy a sprint értékelés hasznos volt, mert átláthatóságot biztosított a csapat által kéthetente véghezvitt Kész (Done) feladatokról, és megoszthatták a visszajelzéseiket. Ezt a hagyományos projektekben még soha nem tapasztalták.
A transzformáció elkezdésekor az első feladatok között volt a csapatok közötti együttműködés és átláthatóság javítása. Ennek érdekében számos tudásmegosztó megbeszélést tartottak, amelyeken az összes csapatot képviselte egy vagy több ember. Ennek segítségével tudtak tanulni egymástól, növelték az átláthatóságot, mind a szervezeten belül, mind az ügyfélélmény szempontjából.
A termékek, amelyekre a Scrum csapat épített, nem szoftvertermékek voltak, hanem mind az egyes üzleti folyamatokhoz kapcsolódtak. Egy példa a csapat által leszállított termékre egy adatmodell, amelyet az egyes panaszok költségeinek mérésére hoztak létre, hogy lássák, melyik orvosi eljárás járt a legtöbb kárigénnyel. Mielőtt ezt létrehozták volna, az adatok különböző helyeken voltak szétszórva, és nem volt egységesség azok gyűjtése, mérése és megoldása terén. Az adatelemzésért felelős vezető és a klinikai tudósok építették meg azt a keretrendszert és algoritmust, ami lehetővé tette, hogy átláthatóan és egységesen rögzítsék ezeket az adatokat.
Egy jó példa a sprint célra például az ügyfelekkel való kommunikáció egyértelműbbé tétele. A kommunikáció magában foglalta a szervezet különböző platformjain közzé tett PR kommunikációt, beleértve a weboldalakat, a szórólapokat, a közösségi médiát és az egyéb offline együttműködéseket. Emellett javítaniuk kellett a biztosítási kötvényekkel kapcsolatos ügyfélélményt, amely korábban nem volt egyértelmű az ügyfelek számára. Ebben a konkrét Sprintben a marketingcsapattal együttműködve frissítették, érthetőbbé és egyszerűbbé tették a kommunikációt. A Sprintbe néha az értékesítési csapatot is bevonták, hiszen ők is napi szinten érintkeztek az ügyfelekkel. Hasonló folyamatot alkalmaztak a jogi részlegükkel együttműködve a szerződési feltételek felülvizsgálata során is.
Egy másik Sprint cél volt, hogy fejlesszék azokat a folyamatokat, amiknek a segítségével a kórházból a céghez irányítják a klienseket. Ebben a Sprintben újra átvizsgálták a meglévő folyamatokat, és képzést tartottak róla az orvosi és sebészeti központban dolgozó csapattagok számára, hogy több ügyfelet tudjanak a szervezethez irányítani. A Scrum csapat a meglévő és az új folyamatokhoz egy ösztönző keretrendszert is kidolgozott.
"Az agilis gondolkodásmódra való áttéréssel és a Scrum-értékek munkájukba való beemelésével a csapat jobban összpontosított az eredményekre, bizalmat épített a csapaton belül, és képes volt javítani az üzleti folyamatait, valamint csökkenteni a költségeket." -nyilatkozta a Scrum Master.
A vállalat ma is a Scrum-ot használja az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztésére és a reagálási képességeik felgyorsítására. Az esettanulmány a Scrum bevezetés sikeres példája.
A cikk forrásául szolgáló cikk az alábbi linken olvasható el angol nyelven. Hasonló esettanulmány Vendégszerzőnktől az alábbi linken is olvasható.
